الحضور الأصيل: النصيحة التي ننسى أن نقدمها لأنفسنا

679 الحضور الأصيل: النصيحة التي ننسى أن نقدمها لأنفسنا

المستشارون الذين يُستدعون مبكراً تعلموا أنّ مهمتهم هي تهيئة الظروف التي تمكّن الآخرين من التفكير بوضوحٍ أكبر.

بقلم تراين باستيانTrine Bastian

ما يحدث لنا عندما نكون تحت الضغط، وأثر ذلك على النصائح التي نقدمها، هو أمرٌ نادراً ما نتحدث عنه كمتخصصين في مجال الاتصال. في نقاشاتنا وشبكاتنا المهنية، نركز على التكتيكات والأطر التي تساعد أصحاب المصلحة على التواصل في ظل ظروفٍ صعبة. لكنّ الجزء الأصعب غالباً ما يبقى دون فحص: نحن أنفسنا.

عندما نبدأ في الأداء

تحت الضغط، نواجه نفس التحدي الذي يواجهه من نقدم لهم المشورة. نبدأ بالتمثيل. وعندما أقول تمثيل، أعني الحالة التي يطغى فيها الاهتمام بالانطباع على المشاركة الحقيقية. حيث تصبح كيفية ظهورنا أمام الآخرين أهم مما نفكر فيه بالفعل. حيث نخرج من صلب الحوار، ونديره فقط.

قد يظهر ذلك في الإجابة قبل فهم السؤال، أو في التظاهر بالخبرة عندما ينبغي طرح أسئلةٍ استكشافية، أو في ملء الفراغ بتأكيدات بينما يحتاج الحوار إلى مساحة. بعبارةٍ أخرى: نؤدي دور المستشار بدلاً من الانخراط فيه بفضولٍ حقيقي.

أحياناً يكون هذا هو المطلوب تماماً. فهناك لحظات يكون فيها إظهار الثقة أو التحكم بزمام الحوار هو الخيار الأمثل. لكن تكمن المشكلة عندما يحدث ذلك دون أن نختاره، عندما يسيطر الضغط علينا ونمثل دون أن نلاحظ. حينها يضيق الحوار، ولا أحد يعرف السبب.

السؤال ليس ما إذا كنا نمثل - فجميعنا نفعل ذلك في مرحلةٍ ما. السؤال هو ما إذا كنا نلاحظ، وما إذا كنا نعرف ما يجب فعله بدلاً من ذلك.

كيف يبدو الثبات عملياً؟

عملياً، قد يكون الأمر بسيطاً كملاحظة الرغبة في ملء الصمت بالكلام، ثم اختيار البقاء فيه لثانيتين إضافيتين. قرارٌ بسيط، لكنه يُغيّر ما يشعر الشخص الآخر بأنه قادر على طرحه.

هذا ما أقصده بالحضور الأصيل - القدرة على البقاء متجذرين في ذواتنا وما نُقدّمه، دون الحاجة إلى الحوار لإثبات جدارتنا.

في جوهره، يعني ذلك معرفة أرضيتنا الخاصة. تحمّل مسؤولية ما يخصّنا - تركيزنا الكامل - والانفتاح على الآراء. عندما يشعر أحد الأطراف بالقلق، فإن قلقه يُعدّ معلومة، لا شيئاً نحتاج إلى استيعابه أو إصلاحه. البقاء على موقفنا، بدلاً من التسرّع في أخذ زمام الأمور، هو ما يُبقي الحوار مُفيداً.

يعني ذلك أيضاً إدراك صوتنا الداخلي الناقد. ذلك الصوت الذي يُملي علينا أن نبدو أكثر خبرة، وأن تكون الإجابة جاهزةً لدينا ، وألا نبدو مترددين أبداً. عندما نستمع إلى ذلك الصوت، نتوقف عن التواجد مع الشخص الذي أمامنا.نبدأ في أداء الكفاءة بدلاً من تقديمها، ويفقد الذين نقدم لهم المشورة إمكانية الوصول إلى الشيء الوحيد الذي يحتاجونه بالفعل: شخصٌ ثابت بما يكفي لمساعدتهم على الرؤية بوضوح.

لماذا يُحدد هذا استدعاءنا المبكر؟

يعتمد التأثير في العمل الاستشاري على أن نكون الشخص الذي يلجأ إليه أصحاب المصلحة مبكراً - قبل اتخاذ القرارات، وقبل صياغة الرسائل.

لكن نادراً ما يقتصر الانخراط المبكر على الخبرة وحدها، بل يتعلق بمدى ثقة الأشخاص الذين نعمل معهم بنا بما يكفي لطرح أفكارٍ غير مكتملة في الحوار. لا تُبنى هذه الثقة فقط من خلال تقديم رسائل واضحة وموجزة، بل من خلال التزامنا الدائم، وخاصةً كيفية تعاملنا مع ضغوطنا عندما تزداد ضغوطهم.

فعندما نعمل تحت الضغط، ونسرّع وتيرة العمل، ونبالغ في التنظيم، ونملأ كل فراغٍ بثقة، يتعلم أصحاب المصلحة شيئاً عن طبيعة العلاقة. يشعرون أننا بحاجةٍ إلى سير الحوار بسلاسة، فيتكيفون. يصبحون أكثر حذراً فيما يشاركونه. يبدؤون بمقارنة أدائنا بأدائهم: إجاباتٌ مُنمقة بدلاً من الإجابات الصادقة، وموافقة بدلاً من التعبير عن مخاوفهم. يتحول الحوار من تبادلٍ مفتوح إلى حوارٍ مُدار، وتبقى المدخلات الحقيقية التي نحتاجها لأداء عملنا على أكمل وجه كامنة.

الشخص المعني الذي حضر بفكرةٍ غير مكتملة، يغادر بموقفٍ مُنمّق بناه أثناء الحوار، لأنّ المجال لم يُفسح لأفكارٍ أكثر تعقيداً. قد يكون هذا مقبولاً أحياناً، لكن غالباً ما يكمن العمل الأهم في هذه المرحلة من التفكير غير المكتمل. فالمشكلة التي لم تُحسم بعد، والسؤال الذي لم يُجب عنه بعد، والحلول التي تتطور خلال الحوار بدلاً من الوصول إليها مباشرةً، قد تكون هي الحلول الفعّالة. يستمر الحوار ببساطة، ولا أحد من الطرفين يعرف تماماً ما لم يُقال، لكنّ صاحب المصلحة المعني يكون قد تعلّم شيئاً عما يمكنه تقديمه في المرة القادمة.

لكن عندما نبقى واقعيين وحاضرين، ونركز على ما لم يتضح بعد، دون التسرع في ملء الفراغ، يتغير الوضع. يُضيف الناس المزيد، ويشاركون مخاوفهم قبل أن تتحول إلى مشكلة، ويفكرون بصوتٍ عالٍ بدلاً من عرض مواقف نهائية. وهذا هو الشخص الذي يتصلون به قبل الاجتماع، وليس بعده.

قدرةٌ صامتة تستحق أن ننطق باسمها

نحن نعرف كيف نساعد الآخرين على إيجاد الوضوح تحت الضغط. ونادراً ما يُسألنا أحدٌ عمّا يحدث لنا عندما نكون نحن من يقع تحت الضغط.

لكنّ الأمر مهم. فكيفية إدارتنا لحضورنا - ثباتنا، وتركيزنا، وقدرتنا على البقاء فضوليين بصدق بدلاً من استعراض خبراتنا - تُشكّل جودة كلّ حوارٍ نخوضه. ليس من حينٍ لآخر، وليس فقط في أصعب اللحظات، بل باستمرارٍ وهدوء، وبطرقٍ تبني الثقة أو تُضعفها مع مرور الوقت.

المستشارون الذين يُستدعون مبكراً غالباً ما يكونوا قد طوروا هذه القدرة، حتى وإن لم يُسمّوها. لقد تعلموا أنّ مهمتهم ليست ملء المكان بالكفاءة، بل تهيئة الظروف التي تُمكّن الآخرين من التفكير بوضوحٍ أكبر. وقد أدركوا أنّ تحقيق ذلك يتطلب منهم أن يبقوا هم أنفسهم واضحين.

هذا ما أعنيه بالحضور الأصيل. ليس سمةً شخصية، ولا أسلوباً في التواصل، بل قدرةٌ عملية - قابلةٌ للتطوير، تُحدث فرقاً ملموساً في جودة عملنا والعلاقات التي نبنيها أثناء القيام به.

أعتقد أنّ هذا الأمر يستحق المزيد من النقاش في مهنتنا.

المؤلّفة تراين باستيان

تقدم تراين باستيان استشاراتها لكبار القادة والمتخصصين في مجال الاتصال حول الحضور الأصيل والتواصل التنفيذي، مع التركيز على سد الفجوة بين التأثير المقصود والتأثير الفعلي. سيصدر كتابها "الحضور الأصيل في التواصل التنفيذي" عن دار روتليدج في خريف عام 2026.

البريد الإلكتروني للمؤلف
زيارة الموقع الإلكتروني للمؤلف

https://www.ipra.org/news/itle/itl-679-authentic-presence-the-advice-we-forget-to-give-ourselves/

ترجمة وتدقيق صَبَا إبراهيم سعيد

تحذير واجب.

يرجى التواصل لطلب إذن الاستخدام:

info@ipra-ar.org

Follow IPRA